El caso
Una empresa que revende equipo y además fabrica piezas especiales a la medida. Las piezas especiales eran el orgullo de la casa y la razón por la que los clientes la preferían. El margen global de la empresa se veía sano, así que nadie preguntó.
- El síntoma
- Su mejor producto puede estar perdiendo dinero.
- La fuga
- Las piezas especiales se cotizaban con materia prima y mano de obra directa; nadie cargaba el tiempo de máquina, la merma ni el retrabajo. La reventa subsidiaba la fabricación.
- Etapa del sistema
- Proceso
- Qué se hizo
- Costeo por unidad de una orden real, separación contable de reventa y fabricación, y una regla de margen mínimo con autorización fuera de ventas.
- Qué cambió
- Se reprecificó la línea fabricada; se dejó de fabricar una familia de piezas que nunca fue negocio; y la utilidad del año subió sin subir las ventas.
Caso compuesto a partir de situaciones que se repiten. No describe a ningún cliente.
Casi todas las empresas saben cuánto cuesta lo que compran. Muy pocas saben cuánto cuesta lo que entregan. Y cuando lo que se entrega no es exactamente lo que se compró —porque se fabricó, se armó, se instaló o se prestó como servicio— la diferencia entre esas dos cifras es donde vive la utilidad.
El caso clásico es el de la pieza especial. El cliente pide algo fuera de catálogo, se cotiza con un cálculo hecho sobre la marcha, se entrega, el cliente queda contento y vuelve a pedir. Con el tiempo esa se vuelve la línea insignia de la empresa. Y solo al hacer el costeo completo aparece que cada pieza se vendía por debajo de lo que costaba producirla.
Lo que se olvida al costear
Cuando se calcula «al tanteo», casi siempre se cuenta la materia prima y la mano de obra directa. Lo que se queda fuera es lo que se come el margen:
El tiempo de máquina o de persona. Una hora de un equipo caro no vale lo mismo que una hora de uno barato, y una hora del técnico con veinte años de experiencia no vale lo mismo que una del ayudante. En servicios esto es todavía más grave: se cotiza «el proyecto» sin saber cuántas horas de quién se van a consumir.
La merma y el retrabajo. Si de cada diez piezas una sale mal, el costo real de las nueve buenas incluye la que se perdió. Y si el retrabajo se hace en tiempo extra, el multiplicador es mayor.
El molde, el herramental o la preparación. Costos que se pagan una vez y se reparten entre las unidades producidas. Si se repartieron entre las mil piezas que se esperaba vender y solo se vendieron doscientas, el costo por pieza es cinco veces el calculado.
La capacidad ociosa. Los costos fijos existen aunque la máquina esté parada. Una línea que solo ocupa el treinta por ciento de la capacidad carga con el setenta por ciento restante de alguna manera — y si nadie decide cómo, se lo carga a las líneas que sí venden.
Lo que ocurre después de entregar. El flete, la instalación, la garantía y el reemplazo. En algunos giros, la posventa se lleva un punto o dos de margen que nunca aparece en la hoja de cálculo.
Reventa y fabricación no se costean igual
Es una distinción que suele perderse en las empresas que hacen las dos cosas. La mercancía de reventa tiene un costo conocido: lo que dice la factura del proveedor, más el flete y el almacenaje. El producto fabricado tiene un costo que hay que construir: materia prima, tiempo, energía, merma, mano de obra y la parte proporcional de lo indirecto.
Tratarlos igual produce un espejismo: como la reventa tiene margen conocido y sano, el promedio de la empresa se ve bien y esconde que la parte fabricada opera en pérdida. Y como la parte fabricada suele ser la que da identidad al negocio —lo que la empresa siente que la distingue— nadie la cuestiona.
El ejercicio de una hoja
Antes de montar cualquier sistema de costos, hay un ejercicio que se puede hacer esta semana:
- Elija un producto o servicio. El que más vende, o el que le da más orgullo.
- Tome una orden real ya entregada y cerrada, no un promedio.
- Anote todo lo que se consumió: insumos, horas de cada persona, tiempo de equipo, lo que se echó a perder, el flete, y lo que se gastó después de entregar.
- Divida los costos fijos del mes entre las unidades producidas ese mes, y asígnele su parte.
- Compare contra lo que se le facturó al cliente.
Una hoja, una orden, un resultado. Si el número le sorprende, no está solo: sorprende casi siempre. Y si le sorprende hacia abajo, acaba de encontrar la fuga más rentable de atender de toda su empresa, porque no requiere vender más ni contratar a nadie.
La regla que evita repetirlo
Costear una vez sirve para saber. Lo que evita volver a caer es una regla de precio escrita: ninguna cotización sale sin un margen mínimo autorizado, y quien quiera romperlo necesita autorización de alguien que no comisione por esa venta.
Y su gemela, del lado de la operación: no se compromete una fecha de entrega sin verificar la capacidad disponible. Comprometer sin capacidad es la forma más cara de generar tiempo extra, merma y clientes molestos al mismo tiempo.
Esto se atiende en
Bloque 5 · Proceso núcleo y costeoVer qué construye y qué no incluye →